高瓴在找什么样的年轻人

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所属分类:投资理财

从投资人的角度来说,很多风险投资是需要退出的,但培养人才是永远不需要退出的投资。

就好比价值投资可以分为两个阶段一样,教育也是如此,第一阶段是发现价值,第二阶段是创造价值。这里的创造价值其实就是一个不断地动态地打造自己的过程,要善于发现自身的天赋和价值,构建并利用自己的独特性去创造价值,在对人生的“价值投资”中塑造自身的成就。

高瓴所坚持的投资哲学在很多方面同样适用于教育和人生选择。

第一是“守正用奇”,就是要在坚守“正道”的基础上激发创新;第二是“弱水三千,但取一瓢”,就是一个人要在有限的天赋里做好自己最擅长的那部分;第三是“桃李不言,下自成蹊”,就是指只要好好做自己的事,成功自会找上门来。

还比如高瓴坚持的理性的好奇、诚实、独立以及同理心,这不仅适用于投资,也适用于教育。始终保持好奇心对年轻人来说非常重要,世界上永恒不变的只有变化本身,变化催生创新,所以我们应着眼于变化。只有始终保持着好奇心,不断地迎接、拥抱创新,才能创造善意的价值,形成让蛋糕更大、开放共赢的局面。真正的诚实,是既不要欺骗别人,也不要欺骗自己。

虽然有时候,也许有人不靠诚实也能成功,但这种成功不但不持久,还有可能会“搬起石头砸到自己的脚”。在知识和智力上的独立也是非常重要的,能否形成独立的思辨能力实际上是决定年轻人能坚持走多远的基石。如果一个人同时拥有理性的好奇心、诚实的品质、 思考的独立性,再加上一些同理心,并且有长期奋斗的心态,那么能否获得成功就只剩下运气和大数法则的问题。或者说,一遍一遍地做让你有激情的事,并且乐在其中,那么成功只是时间问题。

再比如动态护城河理念,强大的学习能力和对事物的敏锐洞察力,是一个人能力的护城河。所以一个人要学会坚守自己的理想,珍惜自己短期内没有被外界看破的窗口机会,把护城河架构好,形成持续学习和创新的能力。

所以,对投资的思考,也在帮助我延伸对教育、人才和人生选择的深层次思考,经历得更多之后,我最大的变化是理解了这个世界与社会的复杂性与多样性。

长期主义的人才观

在投资中,最宝贵的资源是时间;在投资机构中,最宝贵的资源是人才。市场上通常把投资人简单分为三种类型:资源型、 社交型、研究型,而高瓴更重视的是最后一种,有研究特质的人。这一人才标准,不仅限于选拔投资经理,还是对高瓴所有岗位的一个基本要求。

好的研究型人才三分靠天赋,七分靠训练。天赋是一个人的基本盘,意味着是否足够聪明,是否足够想赢,是否有探究事物本源的好奇心。我们相信,经过多轮人才招聘的检验,进入公司的新人,都是具备强大自驱能力和学习能力的璞玉,公司要做的是,通过磨炼、培养和文化的熏陶,让他们学到正面的经验,少走不必要的弯路,尽早迈向更大的舞台。所以,我们会竭尽所能为新人创造发展的空间、学习的条件,允许新员工有成长的过程。

就像高瓴在持续创业的过程中不断发展一样,每个高瓴人也是在一次次突破自我边界的时候,理性的好奇、自我学习的能力得到最大的激发,从而收获最快的成长。

当然,这种成长的过程也不是一蹴而就的,其间难免有失败和挫折。我们会为员工提供充分的容错空间。另外,我们也会创造条件,让员工分享得失,一起帮助其分析和复盘,积累成长值。更重要的是,通过这样的过程,我们要让员工明白,不是所有人一开始都能做到90分、100分,我们更看重潜质、价值观、 驱动力。

较好的员工成长环境还得益于足够扁平的组织机制。扁平的组织机制能够保证更多有价值的想法随时被听到,即使是一个新人的观点也能得到足够的尊重,会有人关心,会得到反馈。我们强调“多汇报、少请示”,鼓励包括新人在内的员工不怕露怯,勇敢表达。哪怕是“微判断”,也要及时提出来,不要奢望一次汇报解决问题。我们也要求团队领导者对员工的想法迅速给出反馈,反复消化,不断迭代。

总之,条条大路通罗马,每个人都有自身的成长路径。还是那句话,对于有潜质、价值观一致的员工,我们奉行长期主义,不着急,慢慢来,给予其充足的成长时间。

拥有多学科思维的多栖明星

历次产业变革,都是在新技术、与社会经济产业的碰撞融合中完成动力转化、模式创新,并且带来数以万计的新产品、新物种的爆发的。能在这个时代脱颖而出的创业者,往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。而这个时代的投资人,仅有金融投资或者商业管理方面的知识是远远不够的,需要多学科的知识储备和洞察。

我们通过跨时间、跨行业的研究,输出行业洞察,并寻找具有伟大格局观和创新精神的创业者,实际上跟创业者一样,是在新的技术趋势下,结合原有产业规律和现状,进行对新的技术应用、新的商业场景的洞察和设计。这样的设计,不是简单的物理上的,也不是简单的虚拟化的,它需要运用商业、技术、艺术等多维设计能力才能实现。这样的洞察和设计,有时候甚至是在新一代消费者的心理之上进行的。

比如在新的消费品牌领域,要做出前瞻性的洞察,仅仅具有理工科思维、商业思维是不够的,必须要有一定的文科生思维,甚至是艺术方面和心理学方面的思维。拥有多元的思维模型,才能敏锐把握最新的文化形态,精准描绘新一代用户画像,知道他们热衷什么、喜欢怎样表达、关心哪些事、会被怎样的内容吸引,也才能够理解不同的生意形态到底能在什么样的环境下胜出。

比如喜茶这个新兴的网红消费品牌,它的成长固然有理性的商业逻辑在,但它的崛起又是超越了单纯的商业计算的,依靠的是对消费者心理的精确把握与触达。所以,你会看到,除了对口味、服务、包装设计的精益求精之外,联名、跨界等营销玩法层出不穷,这些是难以纯粹依靠算数得出来的。

著名作家汪曾祺说,一个人的口味要宽一点、杂一点,“南甜北咸东辣西酸”,都去尝尝。对食物如此,对文化也应该这样。

实际上,这样宽一点的口味,用在对人才的要求上,也是完全适用的。我们要培养能学会玩、十八般武艺样样精通、拥有跨学科思维的“多栖明星”。

共创、共享的“知识图谱”

我们全力打造学习型组织,倡导团队内部的“传、帮、带” 文化与跨团队的交流和分享,创造一切条件促成内部的相互学习。在高瓴,新同学的培养大多要依靠工作中的耳濡目染与逐渐熏陶。周会、双周会、月会、专题分享、投资决策会对新同学来说都是非常好的学习机会。

不仅如此,知识无边界。我们非常注重互相学习与个人认知的共享,注重每个人能否给团队分享传递有效的新认知与新发现。这是一个在组织内部不断对新人进行训练的过程。当然,个体都是有差异的,个人的理解肯定存在偏差。我们的组织文化、“传、帮、带”的机制,就是在努力缩小这种认知偏差,让高瓴的方法论、价值观得到正确的表达和传承。

当然,这种“传、帮、带”不是为了消灭个性—那与我们倡导的独立思考的文化是相悖的。我们是要在个体的独立性、组织的不断创新迭代,与业务的稳定向上、精神理念的传承之间, 找到一个恰当的平衡点。

跨团队分享机制,最典型的体现就是高瓴的年会。通常,大家对年会印象最深的,除了公司领导继往开来的总结展望,可能就是晚宴上的表演、抽奖以及各种在吃喝玩乐中的放松和释放。在高瓴,这些环节当然也必不可少,但对于一个学习型组织来说,仅有这些显然远远不够。我们的年会周,又被称为“学习周”。每年年会前的那几天,每一个高瓴人都会收到一份“选修课”大餐—基本上每个团队都会派出一名“老师”,拿出“干货”满满的知识与经验,和其他部门的成员进行交流。

实际上,这样充分交流、无私分享的内部机制,还有更深层次的意义。我们不断深入各种行业,收集各种信息,研究各类公司,最后不仅完成信息转化为知识、知识成为洞见、洞见指导实践的过程,也有机会将所有的知识、洞见,在行业、环境的空间维度,以及时代、技术、商业变革的时间维度上连接起来,形成更大的知识图谱。

而这个“制图”过程,是投资团队、投后管理团队及中后台支持团队的每一名员工都参与的。每个部门都有自己的方法论,有自己的知识体系,大家合在一起,才是一张完整看待世界的知识图谱,一个公司的“知识大脑”。而内部的学习分享机制,就是这一 “知识大脑”神经元的连接方式之一。这一机制,让每一名员工都有机会去共享一个超级知识库,又同时参与了它的迭代建设。

在时间中彼此合作、学习和收获

一群天生骄傲的聪明人如何相互配合?一群“各怀绝技”的高手又如何密切协作?既然投资不是“智商为160的人一定能击败智商为130的人” 的游戏,投资机构如何做好团队的内部协作?

在这个方面,高瓴是幸运的,因为我们从一开始就是一家研究驱动的投资机构。“学院派”是我们最鲜明的标签。俗话说“文无第一,武无第二”,也许一群学者型投资人聚集在一起,自然而然就形成了共同探讨、相互学习、互相启发的学术氛围。同时,长期主义的基因在机制上保证了我们可以在喧嚣的市场中保持定力,为研究安放“一张安静的书桌”。而价值创造的理念, 又让我们在市场的潮起潮落中保持了一份心灵的宁静,对内对外都不争不抢,不断去实现自己的“诗和远方”。

当然,团队协作文化的形成,还在于我们在多次穿越周期之后,对市场本身有了深深的敬畏。我们永远无法真正掌握真理, 只能不断靠近它。这是一种面对真理的谦卑,它承认了个体认知的局限性,从而驱动自己向包括团队伙伴在内的任何有益方向不断吸收学习。

此外,作为一个创业者,我们随时准备拥抱变化、迎接外部挑战,这样的状态决定了,我们的组织内部要越简单越好,才能同心协力、快速反应。

从某种意义上来说,面对瞬息万变、不断发展的外部和市场环境,我们要在巨大的压力下,随时做出抉择判断,这真的不亚于进行一场高强度的对抗赛,而你的身边人就是你唯一可以信赖的队友,大家只有背靠背站在一起,互相依靠,互相支撑,才能汇聚更多的和力量。

而且,团队协作还让我们在内部形成了很好的复盘和纠错机制。习惯于单打独斗的人,大多数时候很难形成自我反省的心态,因为,自己是最容易说服自己,甚至骗自己的;而在团队之中,大家相互交流,相互提醒,甚至相互挑战,既鼓励大家独立判断,又发挥了平台纠错机制,不仅促使我们团队不断反省、复盘,减少出错的概率,争取提高长期胜率,更有助于个人在其中不断学习,快速成长。很多优秀的人愿意加入高瓴,也许就是因为这里有一个终身学习的环境,一个可以相互协作、相互启发的组织文化。这样的文化,让我们在彼此协作、相互学习中越来越坚信,选择与谁同行比要去的远方更重要。